大量餐饮新玩家盲目跟风入局，造成行业严重供过于求，其中以高成本、高客单价为代表的网红餐厅，“流量型”经济更是难以持续，不断被淘汰出局。

　　越来越多的千店、万店品牌正在涌现，中国餐饮正在不断走出一条连锁化、标准化的必经之路，截至2024年，国内餐饮行业已经诞生了6大万店连锁品牌。

　　一半是海水，一半是火焰。为什么在餐饮进入激烈的分化期之中，是这六大品牌撑起了中国的万店时代？这背后，万店成功的秘密是什么？其中又有哪些传奇故事？

　　谈到快餐，可能首先想到的就是肯德基、麦当劳，作为两家全球知名的快餐品牌，都是于20世纪50年代在美国创办。

　　1952第一家肯德基餐厅在美国犹他州开业，麦当劳则是于1955年在美国芝加哥创办了第一家餐厅。

　　尽管肯德基比麦当劳早创立3年，但在全球门店数量上，麦当劳为4万多家，肯德基为3万多家，在“2023年BRANDZ全球最具价值品牌百强排行榜”中，麦当劳排名以1911.09亿美元的品牌价值排名第5，肯德基则排名第80。

　　可以说，不论是开店数量，还是品牌价值，或是营收，在全球范围内麦当劳都远超肯德基，唯独一个市场除外：中国大陆。

　　作为首都的北京，在上世纪80年代，基本各行各业都有了合资企业，但餐饮行业还没有，于是，引进“美国风味小吃”的想法就提了出来。

　　就这样，1987年在北京前门第一家肯德基正式开业了，在那个年代，对中国大众来说，西式快餐是一件非常稀罕的事。为此当时《人民日报》还刊登了一篇题为《肯德基吃什么？》的文章。

　　1988年，北京前门店全年营业额超过1430万元，在全球7000多家肯德基门店中成为了年销量冠军。

　　而在肯德基进入中国不到3年时间，麦当劳也在深圳布局了第一家餐厅，而这一次，在中国大陆市场，肯德基远远甩开麦当劳，在中国市场开始快速扩张，遍及中国大陆1200多个城市、乡镇，2023年12月，肯德基中国迎来了第10000家门店，肯德基也成为首个在华突破一万家门店的“洋快餐”品牌。

　　再回顾肯德基在中国的36年发展历程，其能达到这种成绩，这里总结以下几点原因：

　　1.本土化。与麦当劳相比，肯德基虽有先发优势，但其在国内成功的一个关键因素是充分本土化。这点最明显就体现在本土化的菜单。

　　在2000年，肯德基组建了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，邀请了40多位国家级食品营养专家，专门开发了适合中国人口味的产品。比如在2002年，推出“早餐粥”，后面又陆续提供豆浆、油条、粥等一系列中餐。

　　此外，肯德基还打造了中国化的销售渠道，2015年入驻美团、饿了么等外卖平台，后又相继接入支付宝、微信，提供自助点餐取餐服务。

　　作为一个“洋快餐”品牌，这些本土化的动作肯德基都比麦当劳反应更快，且力度更大，也因此，肯德基才能在30多年时间里，成为国内“洋快餐”的头号玩家。

　　2.供应链。1987年肯德基进入中国，把标准化的工业餐饮模式带入了中国，同时也开始培养本土的供应商。

　　到了1990年，随着百胜餐饮集团在上海建立了中国总部，肯德基更是开始实行统一全国采购，引入标准化的供应商考核体系，为规模化扩张打下基础。其母公司百胜中国拥有800多家独立供应商，35个物流中心。

　　3.数字化。肯德基也是中国最早推进数字化转型的餐饮企业。数字化在各个方面都成为了肯德基的必需品，包括总部的采购、生产、物流等供应链环节的数字化、智能化，新品研发和推广的数字化，门店的数字化系统和选址设计，以及品牌营销的数字化等等。

　　也正是供应链和数字化的双重能力储备，使得肯德基能够实现门店快速扩张的同时，在能在产品创新、成本优化方面发挥巨大的作用。

　　比如，大家耳熟能详的“疯狂星期四”，并由其延伸开来的“疯四文学盛典”，并且肯德基善用利用小红书、微博、抖音等新媒体渠道和消费者互动。而在一系列高效的营销措施下，肯德基的营销成本仅占餐厅收入的约4%，可以说投放效率非常高。

　　某种意义上，肯德基、麦当劳算是中国餐饮连锁化经营的启蒙导师，也正是在其影响下，国内出现了一批连锁化经营的餐厅。

　　其中华莱士又是这批连锁化品牌中最亮眼的明星之一，也是国内目前唯一一个被称为“肯麦平替”的万店品牌。

　　1969年，华莱士的创始人华怀余出生于温州苍南县的一个小山村。1970年，他的弟弟华怀庆出生。

　　华怀余高中毕业后，摆过地摊、卖过领带、卖过皮鞋……一直在尝试各种赚钱的方法。弟弟华怀庆则在中专毕业后，做了8年会计。

　　到了20世纪90年代，民营企业兴起，很多温州人到全国各地卖鞋卖皮革，开起了小轿车，住上了洋楼。

　　这也让华怀庆的心开始躁动，他决定跟哥哥一起下海经商。两兄弟做皮鞋连锁生意。他们在福州的鞋店租到一个两层商铺，一楼卖鞋二楼就空着，哥俩想用这个空地做点什么。

　　当时肯德基、麦当劳在一线城市疯狂开店、备受追捧，1994年，肯德基和麦当劳双双落户福州，看着门庭若市的洋快餐店，两兄弟决定用闲置的二楼来卖汉堡。

　　于是2001年，华怀庆和哥哥华怀余凑了8万元，在福建师范大学门口卖起了洋快餐，取名为“华莱士”。

　　起初，兄弟二人的产品和定价都对标麦当劳肯德基，但生意却一直不温不火。每天2000元的营业额，虽然不至于赔钱，但也只是收支平衡。

　　于是，在当年8月18日，兄弟二人推出了“特价123”促销（可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元）。活动一出，当天门店的销售额直接翻了一番达到4000元，第二天销售额涨到了6000元，第三天突破8000元，华莱士的门口被挤得水泄不通。

　　当肯德基和麦当劳在高线城市疯狂进击的时候，华莱士也踏着西式快餐崛起的风潮，在低线家，2018年门店数量更是破万。截至今年6月份，华莱士已在全国拥有20356家门店。

　　与其它一些连锁品牌搞特许加盟不同，华莱士采用以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”，这种模式现在已经有一个专有的名称——福州模式。通过门店众筹，总部以创业平台的身份，在内部员工以及外部合作者中挑选合伙对象，合作各方采取众筹资金的方式开店。其中，在股份分配方面，店长有优先投资入股权，其余员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等，从而形成利益共同体。

　　这种模式也是华莱士经过前期碰壁才摸索总结出来的。它兼容了直营和加盟优点，又最大程度上约束了人性的弱点和加盟的BUG。

　　从餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉面包、可乐等食材、饮料，甚至番茄酱包、托盘纸等消耗品，华莱士依托超2万家门店背后的巨大的采购量确保了门店可以用更低的成本获得更好的原料，以此来保证品牌整体的市场竞争力。而这也是华莱士为什么能将性价比策略坚持到底的重要原因。

　　除了华莱士，国内还有一个依靠鸡肉产业链成为万店连锁的品牌——正新鸡排，并且它还是国内的首个万店品牌。

　　1995年，正新鸡排的创始人陈传武创办了白云食品，做速冻代理生意起家。但做久了后陈传武发现，行业拖欠货款问题突出，出于回笼资金考虑，2000年，陈传武在温州瑞安区开出了正新第一家店。

　　当时正新食品店主要是模仿台湾街头小吃的模式，销售奶茶、关东煮、烤串等常见的街边小吃，基本“什么火就卖什么”。

　　因为品类多，就导致门店模型的规模设计需要放大，相对成本就会更高，但是大部分小吃也不是暴利产品，更多是依靠薄利多销来赚钱；

　　另外，品类太多也使得缺乏特色主打产品，消费者难以选择，还增加了采购、物流、加工等流程环节的负担。这使得正新食品店的发展一度陷入了瓶颈。

　　2012年，经过市场调研并结合自身的实际情况，陈传武决定对正新食品店进行“瘦身”，砍掉了店内90%的产品，只留下鸡排和部分烧烤产品，并正式更名为“正新鸡排”。

　　到了2013年，正值国内禽流感爆发，主打鸡鸭产品的餐饮企业纷纷关店收缩之际，正新鸡排反而逆势而上，开放了加盟，加快扩张速度，2013年~2015年，正新签约门店分别为85家、249家、890家。

　　不仅如此，2015年末随着禽流感逐渐消失，正新鸡排全面打响了“扩店战役”，在2016~2018年三年时间里签约门店数分别为4149家、4500家、4600家。

　　再回看正新鸡排的发展，用了20余年的时间成为中国鸡排之王，背后离不开这些方面：

　　1.重视品牌宣传。正新鸡排之所以从2016年扩张速度开始爆发，很重要一个原因就在于2015年，正新加大了品牌宣传投入，其先是“大手笔”签下黄渤作为代言人，紧接着又与当时最火的综艺节目《极限挑战》合作，并投放千万元地铁广告，多管齐下让正新赚足眼球，在全国范围内有了品牌辨识度。

　　品牌知名度的扩大也使得正新鸡排的扩张速度进一步在全国加快，正如在一次采访中，正新创始人陈传武表示，真正的连锁化不是开一两家店的问题，而是需要迅速撬动上游供应链资源，而正新的规模化正是要解决低成本、大批量生产的物流供应链问题。2018年，在正新突破万家门店之后，就规划出直营、加盟、物流、工厂与外卖等五个事业群，其中物流供应链公司建设了50个仓储物流中心，除正新外，还为70余家餐饮连锁品牌提供供应链服务。

　　3.选好品类。正如前文所提，正新的品类经历了从爆发到“做减法”的过程。也正是从十多个品类、上百个单品缩减到鸡排、肉串、烤鱿鱼等几个爆款产品，正新的门店模型才真正实现了简单可复制，从而开始稳步扩张。

　　其中正新选择选择鸡肉这一品类，又是关键一点。只有成熟的底层供应链，才有可能构筑起前段万店规模体量。而鸡肉产业在肯德基、麦当劳等洋快餐的推动下，成为中国最成熟的食材供应链，之后国内的大量鸡肉餐饮业也都受益于此。

　　4.大单品策略。在将核心品类锚定鸡肉产业的同时，正新鸡排进一步聚焦在鸡排这一细分品类时，也是在做进一步的用户心智占位，使得用户想要吃鸡排时，就想到正新鸡排，并且其作为小吃，因为规模化，实现了成本相对低的同时品质也得到了一定的保障。

　　正新鸡排在2020年突破2万多家门店之后，门店数量又在往后几年回落到1万多家，这背后除了快速盲目扩张带来的选址不对、品质下降等原因之外，很重要的一个原因是鸡排这一小吃随着日渐丰富的物质生活，大众对其新鲜感也开始降低了，从品类角度看已经失去了独特性。

　　除了鸡肉产业，也有人靠卖“鸭子”走出了一条万店之路，它就是卤味赛道唯一的万店连锁品牌。

　　与其他一些餐饮大佬出身草根不同，绝味食品创始人戴文军入局餐饮行业时，就已在市场和营销领域深耕多年。1968年，戴文军在湖北武汉出生，其大学专业为经济管理。在大学毕业后，戴文军在好几个行业创过业、打过工，他卖过服装，开过宣传保健的足疗班，甚至做过中医学徒，而后又投身到了销售的岗位。

　　经过在销售市场多年的摸爬滚打，戴文军在短短数年时间就成为了千金药业的市场部经理。在千金药业，戴文军呆了整整5年时间，经过这5年时间的沉淀积累，戴文军得到了在全国市场开展业务的经验，也收获了人脉网络和第一桶金。

　　2005年4月12日，在绝味鸭脖第一家门店正式开张的前三天，创始人戴文军在公司战略会上向几位合伙人放出豪言。当时其他人还觉得这话不可思议，让戴文军实在点。但可能所有人都没想到的是，戴文军带领着绝味鸭脖，不仅提前实现了他的“豪言”，更是在十几年后，将绝味鸭脖打造成了中国最大的休闲卤制品连锁企业，坐拥超过1.4万家门店。

　　并且值得一提的是，2005年戴文军在长沙开出第一家绝味鸭脖门店时，中国卤制品市场已经出现了一些区域龙头品牌——1993年在南昌成立的煌上煌此时已享誉了整个江西地区；1995年在武汉成立的

　　也成了湖北地区的卤制品头部品牌；2002年成立的久久丫也已在华东地区拥有了500家门店。

　　从2007年到2011年，绝味门店更是以年均700家的速度扩张，到2011年底，绝味已在全国门店数量接近3700家，而同期的周黑鸭才拥有320家门店。2018年，绝味食品门店数突破1万家，到了2021年，绝味门店数量超过了1.3万家，营收到65.49亿元，净利润9.81亿元，超过周黑鸭和煌上煌的业绩总和。

　　截至今天，绝味食品尽管在市值上不如当年，但在卤味连锁领域依旧以近15000+门店数一骑绝尘。

　　在成立之初，绝味就确定了“为主体”的经营模式，打造了一套标准流程化管理体系，由绝味负责生产和配送产品，加盟者只需在店内负责销售产品，做好客户服务即可。但与其它的一些“收割加盟商韭菜”的品牌不同，绝味管理层创立之初就意识到了，需要先让加盟商挣到钱，只有加盟商生存下去，绝味的模式才能走下去。

　　为此，除了尽量降低加盟成本和给予加盟商足够的利润空间，绝味还将各环节最大限度标准化，提供成熟而完善的营销和管理体系，以支撑加盟商的发展。也因此，绝味实现了加盟门店占所有门店比例高达99%以上。

　　在通过让加盟商先赚钱的基础上，绝味的优秀加盟系统管理能力推动绝味的渠道快速全国化，随后绝味又率先完成了生产布局全国化。

　　举个例子，早期周黑鸭主要由武汉、上海工厂供应全国，考虑到较长距离的运输，产品多用MAP包装，但绝味产品工业能够实现由当地工厂供应，做到当日下单、生产、配送和销售。

　　地产地销，在有效降低绝味产品边际成本的同时，也能够因地制宜，满足不同地区的差异化需求。

　　在早期的时候，尽管门店数不及绝味食品，周黑鸭“中央厨房+直营店”的模式在财务数据上要明显优于绝味食品的“前店后厂”，但是随着绝味的不断快速扩张，绝味的规模优势进一步凸显，无论是生产管理成本、物流成本还是供应链成本都随着边际效益递减，在营收和净利润上都与其它卤味品牌拉开了差距，稳坐龙头宝座。

　　这里可以再举个例子，在2018年的时候，周黑鸭和绝味都从益客食品采购过鸭脖、鸭掌、鸭锁骨、鸭肠、鸭翅等原料。绝味采购3.1万吨的价格是13.92元/公斤，而采购1.6万吨的周黑鸭则需每公斤多付出1元。

　　2021年的夏天，随着蜜雪冰城的主题曲在一万多家门店循环播放，加上在各大互联网平台的玩梗不断，这首歌成功地引爆了整个互联网，它让蜜雪冰城在大众层面出圈的同时，也为蜜雪冰城招徕了更多的加盟商，使得蜜雪冰城能够在1万多家门店的基础上继续保持高速扩张。

　　这是“雪王”第一次全网爆红的故事，而蜜雪冰城的故事则要从1997年的河南郑州开始说起。彼时，在郑州河南财经学院读书的张红超发现郑州这座大城市没有刨冰店，于是萌生了创业的想法。

　　尽管父母因张红超此前多次创业失败而反对，但奶奶却无条件地支持他，并拿出了压箱底的3000块钱给张红超作为启动资金。

　　创业初期，这个小店经历了三次倒闭和四次拆迁。不过张红超没有放弃自己的创业梦，并尝试转行卖水果、冰糖葫芦及开餐厅。最难的时候，他曾想过跳楼，但最终坚持了下来。

　　2005年，蜜雪冰城迎来转折点。经过持续的探索和打磨，张红超研发出一款仅卖1元的冰淇淋。没想到这款产品一经推出，便在市场上收获众多好评，并成为蜜雪冰城首款标志性产品。2年后，蜜雪冰城第一家新鲜冰淇淋专卖店应运而生。

　　经过二十多年的发展，蜜雪冰城在中国现制饮品行业中，门店数连续多年排名第一，还将生意做到了海外。截至2023年9月30日，该公司拥有超过36000家门店。

　　从门店数量来看，蜜雪冰城不仅在国内遥遥领先，且已成为全球第五大连锁餐饮品牌，仅次于麦当劳、赛百味、星巴克和肯德基。

　　与其它茶饮品牌不同，蜜雪冰城自创立之始，就主打低价模式，一定程度上，可以说蜜雪冰城的产品是市场上价格最低的，没有之一。

　　当其他茶饮品牌动辄二三十元一杯时，蜜雪冰城的价格基本是在3-10元之间，价格亲民而备受消费者青睐，且还能保证一定的利润，这对于其他奶茶或者茶饮品牌来说是很难做到的，建立了强大的“价格壁垒”，也因此门店数量得以迅速扩张。

　　2.渠道为王。同样的，除了依靠低价，渠道也是蜜雪冰城成功的核心因素。放眼整个茶饮市场，能拥有超3万家门店的品牌屈指可数，换句线万多家门店就是蜜雪冰城的护城河。

　　3.供应链搭建。从2007年开始蜜雪冰城开始高速发展，张红超带领蜜雪冰城通过自建工厂、自建供应链，自产核心原材料建立供应链。经过二十多年的深耕发展，蜜雪冰城已经建立了覆盖采购、生产、物流、研发和品质控制等核心环节的供应链体系，搭建了集农业技术支持、产地集采、产品研发、中央工厂生产、自建物流体系、门店运营管理、消费者服务等为一体的完整产业布局。

　　一定程度上可以说，蜜雪冰城是家供应链公司，靠给加盟商出售原材料赚钱，不断扩大的渠道规模意味着市场不断扩大，能挣更多的钱。

　　为了讨年轻人欢心，蜜雪冰城在营销方面也是手段频出，比如社交媒体、做IP、跨界联名等方式。

　　其中蜜雪冰城最为人熟知的便是2018年推出的雪王IP以及搭配的主题曲，毫不夸张地说，

　　也正是通过这一超级符号、超级话语，蜜雪冰城得以进一步加速夸张，在短短几年时间里迅速成为国内数一数二的茶饮品牌。

　　5.茶饮出海。早在2018年国内茶饮市场刚有内卷苗头时，一批西南地区的蜜雪加盟商将蜜雪带到了邻国越南，并扩散至东南亚，而这也让蜜雪冰城的规模优势进一步放大。截至今天，蜜雪冰城也在11个海外市场开了约4000家门店，成为茶饮出海的头部玩家。

　　2017年9月，瑞幸咖啡成立，10月，瑞幸第一家咖啡门店在北京银河 SOHO试运营。

　　经过半年多在13个城市的试营业，瑞幸完成订单约300万单、销售咖啡约500万杯，服务用户超过130万，开设门店525家，门店数量超过原本长居行业第二的咖啡世家。之后，瑞幸通过多轮融资获得大量资金，并进行“大量烧钱”，在市场上对用户进行教育、门店快速扩张和产品迭代更新等多管齐下。

　　到了2023年6月底，仅仅5年半的时间，瑞幸就在中国的门店正式达到 10000家，成为中国的第五个万店餐饮品牌。与此同时，在本土市场，瑞幸的营收也第一次超过星巴克成为咖啡市场第一。

　　之后瑞幸更是用一种夸张的速度，仅仅13个月的时间，截至2024年8月，将门店数量突破到20000家。并且这种“瑞幸速度”还没有停止，无论是门店扩张、还是用户、营收等，瑞幸还在突破新高。

　　从创立时间来看，瑞幸是一个2017年创立的品牌，比其它万店品牌的成立时间足足晚了十多年，甚至20余年；

　　瑞幸用5年半时间成为万店品牌，再用1年半的时间突破2万家门店，重新定义了万店速度；

　　从发展初期瑞幸就算得上是一个资本化的产物，先后建立了多轮融资，并采取互联网式的打法，在发展初期通过“烧钱”快速扩张市场；

　　也是中国餐饮万店连锁品牌最高的，自营比例达到6成多，且相较于其它本土万店品牌采取“农村包围城市”的扩张策略，瑞幸则是从一二线.03亿元人民币的总净收入和35.5%的同比增长率，再次刷新单季营收纪录。

　　从品牌创立之初，就具有鲜明的互联网属性，在咖啡赛道站稳脚跟并不断超越自身，创下新的行业纪录。

　　在门店层面，瑞幸做到了较为极致的数字化门店运营。瑞幸的很多门店，都不是随便落址。其会结合内外部数据，生成外卖热力图，更准确高效地甄选每一家门店，从而提高选址质量。

　　另外，瑞幸借助持续优化的管理系统，打通采购、订货、仓库库存、门店库存在内的全链条节点的数据可视化路径，实现全产业链商品流的联动管控。2.爆品策略。同样，瑞幸的爆款产品研发机制，建立在瑞幸全套数字化的底层基础上。瑞幸会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势，稳扎稳打，让出品的每一款产品尽可能成为从消费者需求的成果。

　　所以能够看到，在每一年瑞幸都能推出许多现象级爆品，比如生椰拿铁、椰云拿铁、酱香拿铁等。瑞幸的爆款大单品，快速占领了用户心智，甚至带来了以单品带动品牌的效果。

　　强大的供应链系统，是瑞幸咖啡品质、爆款、联名、研发、运营等一切的坚实保障。而瑞幸则通过合纵连横整个供应链，一方面强化了瑞幸从鲜果到咖啡的垂直供应链的深度整合，提升了瑞幸从上游咖啡豆鲜果处理、烘焙加工到终端咖啡制作的品质把控能力；另一方面通过链接全球咖啡豆供应链，触达到全世界范围内的优质咖啡豆。

　　高自营率，意味着瑞幸有更高质量的门店布局，有利于保证产品和管理的统一性，和较高的门店层面利润率。另一方面，自营+联营的模式，使瑞幸能够在一、二线城市不断加密，在低线城市快速下沉，整体规模快速上涨。

　　某种程度上，瑞幸从创立之初，就在从“品牌”开始做起，瑞幸的品牌建设完整且清晰，这使其拥有了很强的品牌势能，比如与茅台联名推出的酱香咖啡，亦或是找刘亦菲代言茶类产品；可以说瑞幸的万店之势，与完整的品牌建设是密不可分的。

　　无论是肯德基、华莱士、正新鸡排，还是绝味食品、蜜雪冰城、瑞幸咖啡，背后都是中国餐饮连锁化加快、万店时代加速到来的代表和缩影。

　　纸上得来终觉浅。事实上，这6家万店品牌每一家拎出来，进入到企业内部来抽丝剥茧，都可以用数十万字，甚至上百万字来详细拆解这些万店案例。

　　而本文对这6家万店品牌的盘点分析也只是建立在市面上已有的大量采访报道的基础之上，一定程度上来说，这更像是一个“事后诸葛亮式”的分析，总结出来的经验也更多是在这6家万店品牌已经成功的基础上总结出来，成功的企业总是相似的，但失败的企业各有各的失败方式。

　　即透过表面原因再往深层次看，万店的秘密是什么，为什么唯独是它们成功了？这个问题始终困扰着笔者，在研究这些万店品牌时，除了查阅大量的相关采访报道外，笔者也曾多次去到这些品牌的线下门店，而在去到这些门店的过程中，笔者似乎又找到了它们之所以能成为万店的原因：

　　在一个晚上，我去到肯德基的一家门店，买了一份套餐然后坐了数个小时，在这数个小时里，令我印象深刻的一幕是，两个中小学生模样的男孩，一个在给另一个过生日，略微昏黄的灯光，两个人都显得十分开心，脸上甚至红扑扑的，对于他们而言，可能这不仅是一顿难忘的晚餐，这一幕背后的友谊也将镌刻在他们的脑海里，陪伴他们一生；

　　同样的相似场景也在华莱士上演，在门店取餐的时候，我注意到靠墙一位母亲带着两个小孩点了一份双人餐，两个小孩都举着一个鸡腿，异口同声地说了一声干杯，然后又一起笑了起来，笑声让嘈杂的门店也多了一份欢快；而在另一次下班后我到华莱士取餐的时候，我注意到一位穿着朴素的妇女带着一个小女孩进入到门店，母亲对着店员说来一份薯条，然后两人就站在店中间等待着，我观察着她们两个，母亲的脸庞带着一丝疲惫，小女孩则表现得有点拘谨，打量着整个门店，用羡慕的眼光看着其他人桌上的食品，而在听到母亲下单薯条时，小女孩又表现出了一次雀跃；

　　在某个周五的晚上，我前往正新鸡排的一家门店点餐时，其旁边刚好是一家蜜雪冰城，排在我前面的是一位戴着摩托车头盔的女生，她应该是刚下班不久，在排队的时候，我就在猜测她等下买完正新鸡排，就会去往隔壁的蜜雪冰城再点一杯茶饮，然后在我取完餐后，来到蜜雪冰城的店里，我发现她果然在店里，我不由得会心一笑，然后又看着她取完饮料后坐上摩托消失在街道拐角，对她而言，这可能是在工作忙碌了一周后对自己的一份犒劳；

　　而在瑞幸的店里，因为是早上（上班路上）去的比较早，来取餐的人不多，主要是外卖小哥，我到店后在小程序上下单的咖啡已经做好了，我匆匆取走，对整个店来不及多做观察，但却注意到一个细节，一位外卖小哥自然而然地把自己的水杯递给瑞幸的店员，然后店员也很自然地问到要热的还是温的，这一刻瑞幸的温暖不仅通过咖啡传递，它属于来到门店的每一个个体。

　　万店只是一个结果，是品牌在满足大多数人对美好生活的向往后的一个丰厚回报。很多人可能还会对这句话有质疑，什么时候华莱士、正新鸡排这些万店品牌也称得上是满足了人们对美好生活的向往。

　　可以说，在这片960万平方公里的广袤大地上，在这片有着14万万人的大地上，真正重要的是，任何时候我们都不能忘记的，即在这片土地上，凡是取得巨大成功的，都是从群众中来，到群众中去。

　　它是在理解了复杂的中国后，在双脚沾满中国土地泥巴后，自然而然生根发芽的一个产物。从这个角度看，万店没有秘密。

　　[3].《餐饮业的“福建军团”：性价比之王背后的极致管理模式》，什么值得加盟

　　[4].《一块鸡排开出2万家店，它比肯德基更懂下沉市场丨隐形巨头》，36氪

　　[5].《小吃界的“蜜雪冰城”，2.5万家门店，靠1款产品实现70亿营收》，华聚商学

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